[转载] 让员工与企业一起成长——记深圳市飞亚达集团股份有限公司

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深圳市飞亚达（集团）股份有限公司成立于1987年，主要从事钟表与零配件的制造和销售及瑞士名表的销售，是目前国内最大的手表制造企业，也是制表业唯一一家上市公司，目前已在全国建立了16个分公司（分部）、60余家“亨吉利世界名表中心”连锁店，销售网络覆盖全国，现有员工1750人。

公司自成立以来，先后荣获“中国钟表之王”、“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“连续十一年全国市场同类产品销量第一”、两次获得最佳雇主称号等多项荣誉。2003 年共申请外观专利和实用型专利17 项，并有3 项设计作品入选被称为国际设计界“奥斯卡大赛”的国际IF 设计比赛，这也是中国的设计作品第一次入选该比赛。从2003 年开始，飞亚达联合清华大学美术学院在全国十所高校举办一年一度的“飞亚达杯手表设计”大赛，目前已成功举办了三届，在促进飞亚达产品创新、发现人才、提升品牌文化内涵等方面起到了很好的作用。2003年、2005年，由公司研发的中国航天员用表两次伴随“神舟号”飞船飞上太空，使中国成为世界第二个能生产航天表的国家，也使飞亚达成为世界第三大航天表品牌，并为飞亚达品牌赋予代表中华计时文化发展水平的崇高意义。



企业的领航人

作为国内钟表业唯一一家上市公司的飞亚达表曾经风光无比，被誉为“中国钟表之王”。然而，从1998 年开始，市场上拥挤着的大大小小近300个品牌之间的竞争日趋激烈，飞亚达表却还在沿用过去的定位、定价和促销策略，不太关注顾客，公司的业绩连年滑坡。公司的总经理徐东升说：“由于失去了创新的力量，飞亚达像是睡着了，创新是飞亚达再次腾飞的羽翼。” 2003 年的“ 非典” 时期， 几乎所有的市场活动都停顿下来，徐东升却马不停蹄地在对飞亚达品牌重新定位和包装。飞亚达斥巨资和零点调查公司合作，进行了国内表业历史上第一次大规模、基础性的顾客调研，对公司的品牌战略进行自省。调整了定位以后，飞亚达表加大了针对目标顾客群体的营销推广，并配合新的定位，逐步调整了广告投入，在产品设计流程上也进行了重新梳理，推行“三源研发”，让设计随市场走，而不仅仅是随内部专业人士的灵感走。徐东升上任当年，飞亚达就实现止跌回升，短短三年中，飞亚达重新走上快速增长的道路。徐东升上任后大刀阔斧、力挽狂澜，将连续六年业绩下滑的飞亚达重新带回增长轨道。他提倡企业里的所有人都应该被视做人才；他习惯把公司所有人都称之为自己的“同事”，并对“同事”的培训非常舍得投入；屡屡被“同事”称为“读过万卷书”“有很多闪光点”。

徐东升不喜欢用“雇主”一词来形容企业。他认为，企业和员工之间虽然存在一种契约关系，但也存在着法律以外的关系，比如情感上的、事业方面的。这些超越法律关系的部分，对于企业的发展、人的发展都很重要；而怎样使这种关系超越法律关系、往更好的方向发展是值得企业长期研究的一个课题。如果硬是引用“雇主”来描述企业在这种关系中的角色，那么现代企业当好“雇主”的实质内涵就是做好“人”的工作。在《北大商业评论》《职业》杂志、注册人力资源协会联合举办的最佳雇主评选活动中，飞亚达入围top10 榜，其入围理由是：“创造人才，优化人才，鼓励人才，支持人才”的人力资源理念，使我们看到了一个“追求完美、精益求精”的飞亚达。虽然徐东升一再强调自己不喜欢将企业定义为雇主。但无法否认的是，在飞亚达，有着最快乐的雇主和员工。

徐东升眼里的最佳雇主是怎样的？他解释说：“‘最佳雇主’是一个综合概念，它包含着企业对员工、对股东、对社会的责任；包含着良好的经济效益、社会效益，以及强烈的社会责任、对员工的责任等。”所以，在飞亚达，徐东升提倡的是开放式的企业文化，走出去，引进来——走出飞亚达，引进世界最优秀的钟表文化、时尚文化。给团队每一位成员灌输快乐工作、快乐学习、快乐生活的理念，时时刻刻保有旺盛的学习精力和专业的工作态度，以及创新精神，让每一个同事都能发挥自己的优势、施展特长，都能找到自己的价值，感受到成就感，与企业一起不断完善、不断成长，共同发展，并且获得幸福生活。员工们所向往的工作幸福感是什么？作为公司的大家长，徐东升笑着解释：“我也是企业的雇员之一，我在乎的有三个方面。其一是心情舒畅；其二是多劳多得；其三是企业有前景，个人有奔头。我想这也代表了大部分人的观点。”徐东升喜欢与员工沟通、交流，了解他们的需求，努力帮助企业的“人”更快、更好地满足这些需求。 在企业内传递“关心人、帮助人、让员工与企业一起成长”的理念，当员工未达到工作标准时，首先是去关注他，帮他分析原因、寻找改进办法，并给他改进的机会。针对设计工作的特殊性，飞亚达对设计人员实行不考勤式管理，不规定其上下班时间，以便更好地激发他们的设计灵感。飞亚达注重管理的透明化，增强员工的参与感和自主感，推动学习、创新的积极性。主动向员工公布公司业绩和利润状况、利用短信平台及时向员工发布动态的信息、利用网站等平台扩大公司间的交流、开展跨部门合作等。

　

“花在人身上的钱，从来不省”　

今年40 岁的徐东升正在攻读博士学位。1988 年，他毕业于北京航空航天大学的运筹学专业，留校任教了4年，1992 年进入深圳中航实业股份有限公司。辗转职场多年，徐东升接手飞亚达之时，是第一次进入钟表行业。很多人都惊诧徐东升的职场角色转换得如此成功！其实，“一个人的学习是永无止境的，要争取比别人学得更多，更勤奋、更积极；要不耻下问，初来飞亚达时，我还经常向一线岗位工作的同事请教了很多现在看起来是多么愚蠢的问题。”徐东升说。

　　徐东升把爱学习的习惯带进了飞亚达，鼓励员工学习，支持员工学习，飞亚达所有的员工都记着徐东升的一句话：“在人的培训上，从来不省钱。”飞亚达在员工培训方面的投入非常大。在给员工提供培训的过程中，飞亚达不仅注重产品知识、销售技巧等业务技能，也注重仪容仪表、西方文化等综合知识的培训，以提高员工的修养和素质，实现个人的成长。徐东升讲，三年中公司的直接培训费用突破六七百万元。公司曾组织过12 名员工参加了中欧工商管理学院的领导力特设课程，组织公司28 个骨干参加由清华大学、法国时尚学院、法国巴黎高等商学院联合举办的“高级时尚项目”培训，每个人光学费就是五万元人民币；另外，还组织各级骨干员工分批去瑞士参观巴塞尔钟表展，参加各级英语培训等。

　　根据不同的需求，飞亚达分梯度开展培训工作。中高层多以参加集团组织的统一培训、外部培训为主；中层、基层员工主要以内部培训、影像资料培训为主；适时开展项目培训、团队拓展培训等。公司最重要的一项任务是为员工营造快乐学习、快乐工作的氛围，让员工感觉到舒畅。人力资源部门持续不断地关注在业务发展过程中，需要哪些人、这些人需要哪些能力、如何帮他们培养和建设这种能力、如何留住人才等。根据这条思路，梳理出很多工作流程，比如科学人才测评、员工专业晋升通道等，并通过制度的实施得以固化。公司还经常组织各种俱乐部、兴趣小组等，丰富员工的学习、生活。

　　正因为有着完善的培训体系，飞亚达的员工流失率很小。一般而言，企业一线的营业员流失率是比较大的，每年约在25％左右，而在飞亚达，一线人员流动率只有5.42％。“我不喜欢批评人，更不喜欢当面批评人，特别严厉地批评人的情况极少在我身上发生。”徐东升说，他希望自己是个具有咨询型特点的人，第一，不要时时处处都发布命令，比如“不能这样做不能那样做”；第二，关注骨干们的心理状态和情绪状态，及时和大家沟通；第三，寻找志同道合的人共创事业，为大家创造一个自由度大一点，比较宽松的合作型文化环境。

徐东升爱好阅读，三教九流什么书都看。他赞同人要在总结当中成长，与其困在困境中难以自拔，不如在越是困难的时候，就越要把主要的精力、感情放到正面的地方。他笑言道：“一个人做什么事的时候状态最好呢？举一个例子，爱玩游戏的人在玩游戏的时候状态最好。打游戏机时全情投入，就不会过分悲观，同时还会拼命学习，积攒前进经验，积累高分，而且不怕失败，失败了还会再来。如果我们把这样的一种状态扩大，在日常生活和工作中也能保持这种状态，那么这不就是一种更好的人生态度吗？这并不是一种玩世不恭的人生，这是一种很振作、很振奋的工作和生活状态。尽量去做到乐观积极地去面对，体验和尝试，不断地去学习。”

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企业的价值观



顾客导向：

一切工作从顾客的需求出发；

顾客关系贯穿于企业内外；

与顾客建立亲密的关系；

顾客满意是评价各项工作的根本标准。



诚信：

诚信是品牌形象和企业形象的根本；

公司要树立和巩固诚信的内部风气；

每个员工都要信守诚信的准则；

以诚实、正直、重诺守信的态度和方式对待顾客、员工、合作者。



合作：

合作应贯穿于企业内外；

合作是建立利益共同体，是追求共赢；

合作是每个员工主动的工作态度和工作意识；

团队是合作的结果，尊重与信任是合作的前提；

合作的目的是更好地满足顾客的需求。



学习与创新：

创新意味着对已有的一切质疑，意味着超越的追求和尝试；

创新的基础在于学习型组织的建立，在于员工的学习意愿和学习能力的提升；

学习型组织是在信息共享基础上团队合作的结果；

创新存在于思维、观念、服务、产品、技术及经营管理的所有环节；

每个员工都应以学习和创新为个人的必然责任；

创新意味着尽快试验，创新要成功就必须允许失败。



速度：

领先的基础在于快；

快速行动是思想的一个部分；

速度意味着每项工作效率的提高，意味着避免拖延；

速度是公司尽快应对市场、满足顾客需求及竞争取胜的必然要求。  



招聘入职体系

在中航集团大学生的迎新汇报演出中，飞亚达公司两届新人创作的小品中，竟不约而同地选择将“招聘面试”做为主题，内容活泼、新颖、幽默，更为难得的是还将飞亚达的企业文化融入其中，这足以看出专业的面试官和公司文化给飞亚达新员工留下的深刻印象。作为飞亚达公司每年校园招聘的领队，飞亚达公司副总经理郝惠文对招聘过程有着很深的体会，他说：“这些年来，公司一直是根据战略人力资源管理的模型，从员工能力、员工思维、员工治理，三个方面持续构建基于战略的组织能力，构建一体化人力资源体系。仅从招聘环节，公司面试了四、五万人，最后被录取的只有四百多人”。对于招聘这一环节，飞亚达可谓下足了工夫。经过不断地完善和调整，飞亚达形成了一套独特的招聘流程和完整的测评工具，根据不同的岗位需求，精心设计面试题目和面试程序，最大限度地保证面试的信度和效度。郝惠文认为，挑选合适的人来进行培养，这是人才培养的第一步，也是非常关键的一步。只有当员工的价值观与企业理念相符，各方面的素质、才干（即所谓的“过滤器”）与岗位需求相适应时，才能保证培养出最优秀的人才。因此，飞亚达对每年的招聘都很花心思，为的就是要把人才培养的第一步走得踏踏实实。

为了获得更多的关注度，招来更多优秀的人才，这些年来，飞亚达公司内建体系，外树品牌。一方面，在人才培养上舍得投入；另一方面，将“雇主品牌建设”作为飞亚达树立品牌和人才战略的重要举措，不遗余力地进行打造。并将全国重点大学作为雇主品牌建设的重要场所，开展多种形式的活动。去年，徐总亲自带队，组成招聘团，在全国16所重点高校开展专场招聘会，今年又首次启动重点高校系列讲座，七月份又对针对大学生启动了“校园实习生计划”等，均取得了良好的效果。

对于确定录用的员工，飞亚达公司的培养随着offer的发出就已经开始。每年应届毕业大学生，从毕业前签订就业协议书起，飞亚达就会为其发放公司理念、邮寄《飞亚达报》，并开列相关学习书单，如《哲学与人生》、《奢侈带来富足》、《用脑拿订单》《细节营销》等，并任选四本写出读后感。同时，还会安排他们到公司总部或学校所在地的分公司、连锁店实习，以帮助他们尽快接受公司文化、快速融入团队。

新员工正式入职后，公司启动“大学生新人动力营”，在两个月的时间内，新员工将接受公司精心安排的一系列课程，除了常规的技能、知识培训外，还安排职业形象与商务礼仪、奢侈品的艺术等提升素养的课程以及触及心灵的团队精神建设、拓展训练等课程。

      

个性化的职业发展体系

飞亚达公司逐步完善职业发展体系，目前已分别为研发人员和占比例最多的一线营业员等关键岗位设立了专门的职业晋升通道，并逐步辐射到各级各类员工。公司建立的“研发设计人员晋升进阶方案”和“亨吉利营业员晋升方案”中，研发人员不再按照行政人员系列晋升，而是主要根据研发人员设计的产品在市场的销售情况，辅以其他考核指标，分别设定权重，采用积分制晋升办法，只要积分达到就可以晋升，与资历、年龄无关，并实行上下浮动；而亨吉利营业员的晋升方案中将晋升序列由原有的行政职务序列改为销售职务序列，设定初级销售员------销售员------销售代表------销售顾问------销售明星------销售专家共六级，通过日常考评、业绩考评、业务技能、典型事件四方面考核评定。通过该方案，目前已有5名设计师得到了晋升，亨吉利公司选拔出了24名销售顾问。这种公开公平公正的方式不仅得到员工的认同，同时也为他们的未来提供了更加宽广的舞台。

对于新进员工，公司鼓励到一线工作，并在薪酬制度上予以激励，并大胆提拔使用新进人员和年轻干部，通过严格的招聘和完善的培训体系，促进人员的快速成长。近年来，已有3名社会招聘的人员担任了分公司经理职务，在所在岗位取得了明显的销售业绩；新进大学生中，已有3人走上了区域经理、分公司经理的岗位，4人走上了城市经理的岗位。



员工成长历程



马英欢：  2004年北航毕业生     现任亨吉利东北区域副经理   

“到现在我还非常清楚地记得，那天，在招聘会现场，我看到全程站着收简历的，只有飞亚达的招聘人员。”也正是由于这个细节，马英欢选择了飞亚达。

来公司后，让他感触最深的是飞亚达的文化和细节：飞亚达的办公室是全透明的，飞亚达的办公氛围是开放式的，给人传递的就是一种平等、开放的企业文化。企业的价值观培养从员工面试的时候就开始了，并在入职后通过每一个细节传递给员工。做钟表是一个关注细节的行业，在培训过程中，除了钟表艺术，马英欢还接受了古典音乐、美术、西餐礼仪甚至是化妆方面的培训。到今天，他巡视店面的时候，对表的陈列方式、价格的整齐程度、给顾客递表的方式、镜子的摆放方式，甚至是背景音乐的配合等细节都能做出专业的评价。他知道，这些都得益于当初全面系统的培训课程。细节处的文化浸染使每一位飞亚达的员工都成为了“爱与美的传播者”。



何分开：2003年湖南大学毕业生   研发部设计师  金佛表的主要设计者

回首在飞亚达的几年成长历程，何分开最大的感触是“在飞亚达，我爱上了学习，这种自发的学习热情是以前在学校没有的”，他回忆道，当初刚毕业来到飞亚达的时候，发现总经理特别爱看书，而且公司每个月都会向员工们推荐一本书，并要求大写读后感，刚开始纯粹是图新鲜，没想到，一读下去就一发不可收拾了，推荐的书读完了，就自己找书读，有段时间没读新书就会浑身不舒服。慢慢地，他发现周围的同事也都在如饥似渴地学习着，当当网的送书员早已成了飞亚达大厦的常客。“在这样的氛围下，我怎能不爱上学习？”何分开笑着说，也正是因为主动地摄取知识，让他迅速成长，2005年，何分开进飞亚达还不到3年，公司就将重点项目――金佛表的大部分设计工作交给他，在公司团队的共同努力下，他们出色地完成了研发设计工作。



蒲香：2004年北京理工大学毕业生   现任飞亚达南京公司经理

进入飞亚达3年的蒲香现在担任南京分公司经理，飞亚达对员工的信任和为员工设立的晋升工通道让蒲香感触很深。入职两年多，蒲香就被任命为分公司副经理，当时他自己也觉得有些不敢相信。公司的信任给了他极大的信心和动力，为了不辜负公司的期望，他不断努力，为公司争取优秀的业绩。蒲香说，飞亚达有畅通的晋升通道，所以，在飞亚达，只要尽最大可能发挥自己的所长，总会有自己的一片天地。进入职场几年后，蒲香还经常会和老同学联络，大家谈起工作时，不知是谁说起了“精益六西格玛和平衡计分卡”这个话题。有的同学表示一无所知，有的同学说好像听说过，是个挺好的管理方式，蒲香心里暗自骄傲着，要知道，他已经开始在做精益六西格玛的绿带项目了。